Waarom conflictvaardigheid in bepaalde sectoren extra belangrijk is
De afgelopen jaren heb ik in mijn werk als mediator en trainer bij veel verschillende organisaties en teams mogen meekijken.
Opvallend vaak in sectoren waarin spanning, weerstand en conflicten een vanzelfsprekend onderdeel zijn van het dagelijkse werk. Van de jeugdzorg tot juridische dienstverlening en van de politie tot andere organisaties waarin professionals dagelijks te maken hebben met complexe situaties, weerstand en tegengestelde belangen.
Wat me daarbij is gaan opvallen, is dat sommige beroepen van zichzelf al een behoorlijk groot conflictpotentieel met zich meebrengen.
De mensen die er werken, hebben vaak bewust gekozen voor een beroep waarin ze iets voor anderen willen betekenen. Ze willen helpen, beschermen, ondersteunen, recht doen of bijdragen aan een betere samenleving.
Tegelijkertijd bevinden ze zich dagelijks in situaties waarin belangen botsen, emoties hoog oplopen en mensen onder druk staan.
En dat doet iets met mensen. Ook met de professionals die ermee werken.
Ik zie regelmatig hoe de spanning die onderdeel is van het dagelijkse werk, langzaam een plek krijgt in de onderlinge samenwerking.
Soms heel zichtbaar, bijvoorbeeld in irritaties, discussies of verwijten. Soms subtieler, doordat mensen zich terugtrekken, elkaar minder opzoeken of bepaalde onderwerpen liever vermijden.
Met mijn systemische bril vind ik dat een fascinerend verschijnsel. Want wat gebeurt er eigenlijk met een team dat dagelijks werkt in een omgeving waarin spanning en weerstand voortdurend aanwezig zijn? 
Conflictpotentieel zit soms al in het werk verstopt
Met conflictpotentieel bedoel ik de omstandigheden waarin verschillen, belangen en spanningen gemakkelijk kunnen uitgroeien tot conflicten.
Dat potentieel kan voortkomen uit persoonlijke verschillen tussen mensen. Denk aan uiteenlopende overtuigingen, behoeften, verwachtingen en manieren van communiceren.
Maar conflictpotentieel kan ook besloten liggen in de aard van het werk, de organisatiestructuur en de onderlinge afhankelijkheid tussen mensen.
Neem bijvoorbeeld de jeugdzorg. Het gezamenlijke doel lijkt helder: bijdragen aan een veilige omgeving waarin kinderen zich goed kunnen ontwikkelen.
Toch kunnen de ideeën over wat daarvoor nodig is enorm verschillen.
Ouders willen het beste voor hun kind, maar verschillen soms fundamenteel van mening over wat dat beste is. Hulpverleners kijken vanuit hun professionele verantwoordelijkheid naar dezelfde situatie. Gemeenten, rechtbanken en andere instanties hebben ieder hun eigen rol, bevoegdheden en verplichtingen.
En dan zijn er ook nog regels, budgetten, tijdsdruk en organisatorische belangen.
Iedereen werkt vanuit een eigen positie en perspectief. Vaak met goede bedoelingen, terwijl die bedoelingen in de praktijk behoorlijk met elkaar kunnen botsen.
Daar komt bij dat hulpverlening een bijzondere vorm van dienstverlening is.
De professional wil iets betekenen voor de ander, maar is daarbij afhankelijk van de bereidheid van die ander om hulp te ontvangen. En die bereidheid is lang niet altijd vanzelfsprekend.
Soms is de hulp zelfs verplicht.
Stel je eens voor dat je als ouder tegenover een hulpverlener zit die beslissingen kan beïnvloeden over het contact met je kind. Je voelt je beoordeeld, misschien onbegrepen en hebt het gevoel dat je voortdurend moet bewijzen dat je een goede ouder bent.
Hoe open sta je dan nog voor hulp?
En hoe gemakkelijk is het voor de hulpverlener om vanuit die weerstand toch verbinding te maken?
Het conflictpotentieel is in zo’n situatie al aanwezig voordat het eerste gesprek überhaupt begonnen is. Dat is opletten dus.
De spanning van buiten komt soms mee naar binnen
Wat ik ook interessant vind, is hoe die spanning zich kan verplaatsen.
Een jeugdzorgprofessional die de hele dag te maken heeft met weerstand, boze ouders en ingewikkelde beslissingen, neemt die ervaringen mee in het eigen functioneren.
Een politieagent die voortdurend alert moet zijn op dreiging, weerstand of escalatie, ontwikkelt een bepaalde manier van waarnemen en reageren.
Een juridisch professional die dagelijks werkt met tegengestelde belangen, standpunten en procedures, is gewend om scherp te analyseren, argumenten te wegen en posities te verdedigen.
Dat zijn vaardigheden die binnen het werk bijzonder waardevol kunnen zijn.
Tegelijkertijd kunnen diezelfde vaardigheden en gedragspatronen invloed hebben op de manier waarop collega’s met elkaar omgaan.
Iemand die gewend is om snel beslissingen te nemen, kan moeite hebben met een collega die eerst uitgebreid wil overleggen.
Iemand die dagelijks zijn standpunt moet verdedigen, kan dat onbewust ook doen tijdens een teamoverleg.
En iemand die voortdurend bezig is met het bewaken van veiligheid en risico’s, kan ook binnen het team extra alert zijn op mogelijke bedreigingen of fouten.
Daar komt bij dat mensen onder langdurige druk vaak minder ruimte ervaren om rustig te luisteren, hun eigen reactie te onderzoeken of zich te verplaatsen in een ander.
Een opmerking van een collega kan dan zomaar harder binnenkomen dan bedoeld.
Vanuit systemisch perspectief kijk ik daarbij ook naar wat er tussen mensen gebeurt. Gedrag ontstaat immers altijd in wisselwerking met de omgeving.
De spanning die in het contact met cliënten, burgers of andere betrokkenen ontstaat, kan doorwerken in de onderlinge verhoudingen. Soms nemen teams zelfs iets over van de dynamiek waarmee ze dagelijks werken.
Dat roept bij mij een interessante vraag op:
Hoeveel van de spanningen binnen een team gaan werkelijk over de collega’s zelf, en hoeveel vertellen ons iets over de omgeving waarin zij dagelijks hun werk doen?
Wanneer spanning een eigen leven gaat leiden
In teams zie ik regelmatig dat spanningen zich geleidelijk ontwikkelen.
Het begint bijvoorbeeld met een verschil van mening over een werkwijze.
De ene collega vindt dat er sneller ingegrepen moet worden. De ander vindt dat er eerst meer ruimte moet zijn voor overleg.
Beide perspectieven kunnen waardevol zijn. Maar wanneer mensen zich onvoldoende gehoord voelen, verandert er iets.
De discussie gaat steeds minder over de inhoud en steeds meer over de persoon.
“Hij wil altijd zijn zin doordrijven.”“Zij durft nooit een beslissing te nemen.” “Met hem valt gewoon niet samen te werken.”
Er ontstaan aannames over elkaars bedoelingen. Mensen gaan gedrag interpreteren vanuit eerdere ervaringen. Het vertrouwen neemt af en de bereidheid om naar elkaar te luisteren wordt kleiner.
Zo ontstaat een conflictproces waarin actie en reactie elkaar versterken.
Wat begon als een verschil in professionele opvatting, kan uiteindelijk uitgroeien tot een persoonlijk conflict.
En wanneer dat langer duurt, heeft het gevolgen voor het hele team.
Mensen zoeken elkaar minder op, informatie wordt minder gemakkelijk gedeeld en beslissingen worden uitgesteld. Soms ontstaan er groepjes of wordt er vooral óver elkaar gesproken.
Dat heeft invloed op de samenwerking en uiteindelijk ook op de kwaliteit van het werk.
Juist in sectoren waarin professionals sterk van elkaar afhankelijk zijn, kan dat behoorlijk ingrijpend zijn.
Conflictvaardigheid is meer dan een goed gesprek kunnen voeren
Als ik met teams werk, merk ik dat veel professionals uitstekend zijn opgeleid voor de inhoud van hun vak.
Ze beschikken over specialistische kennis, ervaring en vaak ook over behoorlijk wat communicatieve vaardigheden.
Toch blijkt het voeren van een spannend gesprek met een collega soms verrassend lastig.
Dat vind ik overigens heel begrijpelijk.
Want professioneel omgaan met conflicten vraagt meer dan weten welke gesprekstechniek je moet gebruiken. Het vraagt dat je jezelf kent.
Dat je herkent wat spanning met jou doet. Wanneer je geneigd bent om harder te gaan praten, je terug te trekken, de controle over te nemen of juist alles glad te strijken.
Dat je merkt wanneer je oordeel over de ander je nieuwsgierigheid in de weg zit. En dat je voldoende ruimte kunt maken om te onderzoeken wat er bij de ander speelt, ook wanneer je zelf geraakt wordt.
Ik noem dat conflictvaardigheid.
Het vermogen om verschillen en spanningen vroegtijdig te herkennen, te begrijpen wat er gebeurt en daar op een constructieve manier mee om te gaan.
Dat begint met bewustwording.
Wat gebeurt er bij mij wanneer iemand weerstand biedt? Welke overtuigingen spelen daarin mee? Wat ben ik gewend te doen als de spanning oploopt?
En helpt dat gedrag mij en de samenwerking eigenlijk wel?
Die vragen zijn voor iedere professional waardevol. In beroepen waarin spanning dagelijks onderdeel is van het werk, vind ik ze extra belangrijk.
Een conflictvaardige professional heeft ook een conflictbestendige organisatie nodig
Er is nog iets wat ik in mijn werk regelmatig tegenkom.
Organisaties verwachten van hun medewerkers dat ze professioneel omgaan met weerstand, moeilijke gesprekken en conflicten.
Maar hoe goed zijn diezelfde organisaties eigenlijk ingericht om met onderlinge spanningen om te gaan?
Is er ruimte om verschillen van mening te bespreken? Kunnen medewerkers hun zorgen uitspreken zonder bang te zijn voor de gevolgen?
Wordt er geluisterd naar afwijkende perspectieven?
En wat gebeurt er wanneer iemand een collega of leidinggevende aanspreekt op gedrag?
Een conflictbestendig team herkent spanningen vroegtijdig en heeft manieren ontwikkeld om ze bespreekbaar te maken.
Er is voldoende vertrouwen om het met elkaar oneens te zijn. Verschillen mogen zichtbaar worden en mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun eigen aandeel in de samenwerking.
Daar hoort ook bij dat leidinggevenden het goede voorbeeld geven.
Dat zij zelf openstaan voor feedback, moeilijke onderwerpen bespreekbaar maken en ruimte bieden aan verschillende perspectieven.
Want je kunt medewerkers nog zo goed trainen in conflictvaardigheid, als de organisatie vervolgens weinig ruimte biedt om die vaardigheden toe te passen, wordt het behoorlijk lastig.
Ook de inrichting van het werk speelt een rol.
Onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige opdrachten, hoge werkdruk of voortdurend veranderende regels kunnen spanningen oproepen en versterken.
Soms proberen we een conflict tussen twee collega’s op te lossen, terwijl een deel van de oorzaak in de organisatie van het werk ligt.
Dan vraagt het conflict om een bredere blik.
Wat vertelt een conflict over het grotere geheel?
Met mijn systemische bril ben ik gewend om verder te kijken dan het gedrag van de mensen die tegenover me zitten.
Wanneer twee collega’s voortdurend botsen, ben ik natuurlijk benieuwd naar hun persoonlijke verschillen en patronen.
Maar ik wil ook weten hoe hun samenwerking is georganiseerd.
Welke verwachtingen hebben ze van elkaar? Hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld? Welke ruimte krijgen ze om zelf beslissingen te nemen? En hoe wordt er binnen het team omgegaan met fouten, verschillen en onzekerheid?
Ook kijk ik naar de context waarin het team werkt.
Hoeveel spanning komt er dagelijks van buitenaf binnen? Hoe wordt die spanning verwerkt? Is er ruimte voor reflectie en onderlinge steun?
Want wanneer professionals voortdurend bezig zijn met het opvangen van spanning van anderen, hebben ze zelf ook een plek nodig waar die spanning aandacht krijgt.
Dat kan bijvoorbeeld tijdens intervisie, teamreflectie of een open gesprek over wat het werk met mensen doet.
Ik denk dat daar binnen veel organisaties nog winst te behalen valt.
We besteden veel aandacht aan de inhoudelijke deskundigheid van professionals. Aan wetgeving, protocollen, methodieken en procedures.
Terecht.
Maar hoeveel aandacht besteden we aan het vermogen van mensen om met de spanningen om te gaan die onlosmakelijk met hun werk verbonden zijn? En hoeveel aandacht krijgt de kwaliteit van de onderlinge samenwerking?
Van conflictpotentieel naar ontwikkelpotentieel
Hoe langer ik met conflicten werk, hoe meer ik ervan overtuigd raak dat verschillen een belangrijke functie hebben.
Ze laten zien dat mensen vanuit verschillende perspectieven naar dezelfde werkelijkheid kijken.
Dat kan lastig zijn. Zeker wanneer de belangen groot zijn en emoties hoog oplopen.
Tegelijkertijd zit daar veel waarde in.
De collega die steeds kritische vragen stelt, ziet misschien risico’s die anderen over het hoofd zien. Degene die meer tijd wil nemen, bewaakt mogelijk iets wat onder druk dreigt te verdwijnen. En de medewerker die zich uitspreekt over een besluit, brengt misschien een perspectief in dat nog onvoldoende aandacht heeft gekregen.
Wanneer teams leren om die verschillen te onderzoeken, kunnen ze er gebruik van maken.
Daarvoor is wel iets nodig.
Vertrouwen en nieuwsgierigheid naar elkaar. De bereidheid om het eigen oordeel even uit te stellen. En de moed om ook naar je eigen aandeel te kijken.
Dat vraagt oefening.
Een team waarin mensen zich veilig voelen om verschillen te bespreken, heeft meer ruimte om samen te leren, kritisch te blijven en elkaar te ondersteunen.
En dat is belangrijk in werk waarin dagelijks zoveel van mensen wordt gevraagd.
Misschien moeten we in deze sectoren dus wat vaker de vraag stellen: hoe goed zorgen we eigenlijk voor de samenwerking tussen de mensen die dagelijks met de conflicten van anderen werken?
Ik ben benieuwd hoe professionals in deze sectoren dit ervaren.
Herken je dat de spanning die onderdeel is van je werk soms ook doorwerkt in de samenwerking met collega’s? En hoeveel ruimte is er binnen jouw organisatie om daar met elkaar bij stil te staan?
