Herken je dit in je team of organisatie?
Gesprekken worden korter, de mails langer, iemand zucht nét iets te vaak wanneer een collega een punt maakt. Niets ernstigs, zou je denken. Maar ergens in het systeem begint iets te knellen.
In mijn werk als mediator zie ik dat spanning altijd iets probeert duidelijk te maken. Soms is het een verschil in waarden. Soms een onuitgesproken besluit dat in de lucht blijft hangen. Soms een team dat zegt verandering te willen, maar waar onder tafel iedereen elkaar vasthoudt in oude rollen.
Wat me steeds opnieuw opvalt, is dat we bij het oplossen vaak op de verkeerde laag beginnen. We richten ons op gedrag:
“Kunnen jullie dit uitpraten?”
“Kun je het professioneel houden?”
“Misschien moet er iemand bemiddelen.”
Allemaal logisch en begrijpelijk. Maar gedrag is zelden de plek waar het begint. Wat we aan de oppervlakte zien, is een gevolg. De oorzaak verschuilt zich dieper: in patronen, verwachtingen, loyaliteiten, rolverdeling. En precies daar wordt vaak de boot gemist.
Wat er gebeurt als je te lang wacht.
Conflicten ontstaan niet van het ene op het andere moment. Ze bouwen zich op. De escalatieladder van Friedrich Glasl laat zien hoe je een trap afdaalt waarin elke trede het conflict verder laat verharden en de kans op destructiviteit toeneemt.
Bovenaan de trap is er nog ruimte. Je bent het oneens, maar je kunt nog luisteren. Het voelt misschien ongemakkelijk, maar je kunt samen zoeken naar een win-win oplossing. 
Loopt het vast, dan zak je een trede. Standpunten verstarren, vertrouwen daalt en anderen gaan zich ermee bemoeien. Het wordt een win-verliessituatie: het gelijk krijgen wordt belangrijker dan elkaar begrijpen.
Escaleert het verder, dan gaat het niet meer over het oorspronkelijke probleem. Het enige dat telt, is dat de ander verliest (zelfs als jij daardoor ook verliest). Je belandt in een verlies-verliessituatie die relaties stevig zal beschadigen.
Hoe verder je afdaalt, hoe moeilijker het wordt om zonder hulp terug omhoog te klimmen.
Conflicten hebben de natuurlijke neiging om te escaleren. De weg naar beneden is "makkelijker" dan de weg omhoog. Daarom is vroeg signaleren zo belangrijk. En ook daarom is het slim spanning serieus te nemen..
Spanning is informatie
De spanning die voorafgaat aan conflict (dat kleine gedoe dat we zo graag wegmasseren) is een signaal. Het vraagt om vertragen. Om stilvallen bij wat we voelen in plaats van bij wat we vinden. En dat is spannend, want spanning voelt vaak onhandig en ongemakkelijk. Alsof je even niet weet waar het naartoe gaat. Maar juist dat moment van niet-weten opent ruimte voor nieuwe inzichten.
Een voorbeeld.
Een HR-adviseur vroeg mij mee te kijken naar een team waar “te veel emotie” speelde. Twee collega’s botsten regelmatig en het beïnvloedde het hele team. De eerste reflex was om hen individueel te coachen: beter luisteren, minder projecteren, duidelijker communiceren. Allemaal zinvol, maar het werkte nauwelijks.
Toen we verder keken, zagen we iets anders: al maanden was er onduidelijkheid over een nieuwe koers. De richting was wel aangekondigd, maar nooit vertaald naar het dagelijks werk. Het gevolg?
Iedereen zocht houvast op zijn eigen manier. De een ging harder duwen en controleren. De ander trok zich terug. Hun botsing was niet persoonlijk; het systeem vroeg om helderheid.
Hun botsing was niet persoonlijk; het systeem vroeg om helderheid. Zodra we dat onderzochten met het hele team, ontstond rust. Het systeem kwam weer in balans, en het gedrag volgde vanzelf.
Wat onderzoek laat zien
Organisatieonderzoek bevestigt dit beeld. Wanneer rollen, doelen of besluiten onduidelijk zijn, ontstaat sociaal gedrag dat de kans op conflicten vergroot. Helemaal niet persoonlijk bedoeld, maar systeemlogisch verklaarbaar.
En spanning is daarin opvallend precies. Ze vertelt feilloos waar iets vastloopt, waar een grens ligt, waar iets gezien wil worden. Maar we moeten haar wel durven lezen.
Spanning is geen risico dat je moet managen. Het is strategische informatie die je kunt benutten.
Wat dit vraagt
Voor professionals en leidinggevende betekent dit iets belangrijks: het vraagt een verschuiving van symptoombestrijding naar "systeemlezen".
Niet vragen:
“Hoe krijgen we dit gedoe weg?”maar:
“Wat probeert dit gedoe ons te vertellen?”Niet:
“Hoe veranderen we het gedrag?”maar:
“Wat maakt dit gedrag logisch? Waar is dit een antwoord op?”Als een organisatie spanning niet dempt, maar benut, opent er iets. Dan wordt conflict geen verstoring, maar informatie. En spanning geen last, maar een richtingaanwijzer.
De vertaalslag naar de praktijk
Je kunt beginnen met het stellen van een aantal vragen:
Wat gebeurt hier écht, waar gaat dit over?
Wat probeert deze spanning zichtbaar te maken?
Waar vraagt het systeem bijvoorbeeld om helderheid, besluitvorming of erkenning?
Het mooie is: zodra je anders kijkt, ga je anders handelen. Dan wordt spanning geen bedreiging meer, maar een kompas. De vraag is dus niet hoe we spanning kunnen verminderen.
De vraag is: durven we luisteren naar wat ze ons probeert te vertellen?
Want spanning liegt niet. Ze laat ons zien waar het systeem vraagt om een stap.
Wil je meer informatie over hoe je dit aanpakt ?
Je kunt bijvoorbeeld mijn boek lezen en de e-learning volgen voor de vertaalslag..
